Bring the whole elephant in the room!
Omgaan met complexe uitdagingen
Hoe omgaan met complexe uitdagingen?
Ook dit keer grijpen we terug naar het cynefin model, dat niet alleen een duidelijk en visueel overzicht verschaft van de verschillende soorten uitdagingen, maar tegelijk ook aangeeft hoe elk van deze categorieën succesvol aan te pakken.
By Snowded - Own work, CC BY-SA 3.0, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=33783436linea
- In eenvoudige contexten zijn de relaties tussen oorzaak en gevolg gemakkelijk te beschrijven en kunnen we vertrouwen op best practices en routines om problemen op te lossen. De feiten zijn gekend, en beslissingen worden niet in vraag gesteld omdat de context stabiel is en er duidelijke oorzaak – gevolg relaties bestaan die voor iedereen vanzelfsprekend zijn en bijgevolg niet betwist worden. Het model spreekt hier van: Sense – Categorize – Respond. Het beoordelen van de feiten (Sense), ze vervolgens logisch ordenen (Categorize) en reageren volgens gekende praktijken of eenvoudige logica (Respond). Een voorbeeld hiervan zijn sterk procesgerichte situaties zoals de verwerking van de betaling van facturen. Indien er iets fout gaat is het makkelijk om het probleem te identificeren (bijvoorbeeld laattijdige betaling of onvolledige betaling), en vervolgens te categoriseren (door de betalingsprocedure erbij te nemen) en op de afgesproken manier te reageren (bijvoorbeeld een betalingsherinnering verzenden). Eenvoudige contexten, goed beoordeeld, vereisen eenvoudig management en toezicht. Aangezien zowel managers als werknemers (en cliënten) toegang hebben tot de informatie die nodig is om met de situatie in dit domein om te gaan, werkt een vorm van command-and-control managementstijl en het stellen van parameters goed. Richtlijnen zijn rechttoe rechtaan, beslissingen kunnen gemakkelijk worden gedelegeerd, en veel functies worden geautomatiseerd.
- In
ingewikkelde contexten is er nog steeds een verband tussen oorzaak en gevolg, maar het vraagt expertise om deze te herkennen. Daarom wordt dit ook wel het domein van de experts genoemd. In tegenstelling tot eenvoudige problemen zijn hier meerdere juiste antwoorden mogelijk en spreken we van
good practices, waartussen men op basis van omstandigheden en voorkeuren een keuze kan maken. Let wel, deze good practices zullen elkaar in de kern niet tegenspreken. Worden we geconfronteerd met experts met schijnbaar tegengestelde visies, dan is dit een signaal om te checken of de uitdaging toch niet complex is in plaats van ingewikkeld.
Bij ingewikkelde casussen spreekt men van de known unknowns, men weet naar welke ongekende variabelen men moet zoeken om de situatie te kunnen analyseren en een goede oplossing te bedenken. Het proces verloopt hier volgens Sense – Analyse – Respond. Wat men waarneemt (Sense) kan niet dadelijk aan een parameter toegewezen worden maar vraagt eerst het zoeken naar de relevante indicatoren en een deskundige analyse (Analyze), voordat men tot een aanbeveling komt (Respond). Denk bijvoorbeeld aan een automobilist die weet dat er iets mis is wanneer zijn motor klopt, maar ermee naar de garage moet om het precieze probleem te laten vaststellen. De managementstijl bij ingewikkelde uitdagingen kenmerkt zich door het uitbesteden van vraagstukken aan door het management gekozen experten, waarna het management de taak op zich neemt om tussen de good practices te kiezen en deze beslissingen door te voeren.
- Een
complexe context vraagt om een totaal ander paradigma dan voorgaande. Volgens Dave Snowdon is het als het verschil tussen een Ferrari en het Braziliaanse regenwoud. Ferrari's zijn ingewikkelde machines, maar een deskundige monteur begrijpt hoe ze werken. De auto is statisch, en het geheel is de som van de delen. Het regenwoud daarentegen is voortdurend in beweging - soorten sterven uit, weerpatronen veranderen, een landbouwproject leidt een waterbron om,… en het geheel is veel meer dan de som van zijn delen. Het opdelen van het probleem in kleinere behapbare onderdelen en deze apart oplossen zal geen beterschap brengen, integendeel. Expertise blijft belangrijk maar er is geen enkel individu die het ganse plaatje kan overzien, samenwerking over de disciplines en meningen heen wordt belangrijk. Dit wordt samengevat in de metafoor
‘Bring the whole elephant in te room’. Bij complexiteit is de relatie tussen oorzaak en gevolg onduidelijk, het is het domein van de
‘unknown unknowns’. Je weet dat je niet alle informatie hebt, maar in tegenstelling tot de experten bij de ingewikkelde problemen weet je niet welke informatie je mist en waarnaar je moet zoeken. Je weet dat er verschillende componenten betrokken zijn die elkaar beïnvloeden maar je kent en ziet ze nog niet.
In een complexe situatie reageer je volgens Probe – Sense – Respond. Het is belangrijk om voldoende tijd te nemen om af te tasten wat er gaande is en de uitdaging goed te onderzoeken en scherp te stellen (Probe). In plaats van overhaast tot actie over te gaan gaat men informatie verzamelen, en geduldig toestaan dat de weg voorwaarts zich openbaart (Sense). Pas dan zal men reageren, steeds evaluerend op basis van adaptive management. Denk aan een pandemie waar je de tijd moet nemen om het virus met zijn eigenschappen en ziektebeeld te leren kennen, en samen ontdekken welke mogelijke toekomstscenario’s zich aandienen. De meest plausibele kunnen dan geselecteerd worden op basis waarvan maatregelen uitgetest worden, waarbij voor elk scenario parameters en meetinstrumenten bepaald worden om adaptive management toe te laten. Complexe uitdagingen vragen een specifieke management- en leiderschapsstijl, procesbegeleiders die mensen kunnen laten samenwerken naar een gezamenlijk doel. Leiders die kunnen omgaan met onzekerheid, en uitdagingen niet willen controleren maar beseffen dat we allen zullen moeten leren dansen met complexiteit.
Leiderschap in tijden van complexiteit
Van primair belang is de verleiding om terug te vallen op traditionele command-and-control management stijlen - om fail-safe business plannen te eisen met gedefinieerde uitkomsten. Leiders die niet inzien dat een complex domein een meer experimentele wijze van management vereist, kunnen ongeduldig worden wanneer zij niet de resultaten lijken te bereiken die zij voor ogen hadden. Zij kunnen het ook moeilijk vinden om mislukking te tolereren, wat nochtans een essentieel aspect van complex management is. Indien zij proberen de organisatie te over-controleren, zullen zij de signalen missen die the way out tonen. Leiders die proberen orde op te leggen in een complexe context zullen falen, maar zij die de weg bepalen, een stapje terug doen, patronen laten ontstaan, en met kennis van zake bepalen welke wenselijk zijn, zullen slagen.
- In
chaotische situaties, die zich kenmerken door crisissen waarbij alle zekerheden verdwenen lijken, is er geen tijd om het probleem rustig te onderzoeken en patronen zich te laten ontvouwen. De relaties tussen oorzaak en gevolg zijn onmogelijk vast te stellen omdat zij voortdurend verschuiven en er geen beheersbare patronen bestaan - alleen turbulentie. Er moet snel rust in het systeem gebracht worden en daartoe moet men net snel en besluitvaardig handelen (Act). Pas wanneer enige stabiliteit terugkeert, is er ruimte om waar te nemen wat er werkelijk nodig is (Sense), en het systeem vervolgens te
begeleiden naar een complexe toestand (Respond). In chaos, waar het de taak van de leider is om het
‘bloeden te stelpen’, geldt
Act – Sense – Respond. Communicatie van de meest directe
top-down soort is noodzakelijk; er is eenvoudig geen tijd om input te vragen. Dit geeft dadelijk al een indicatie van de management- en leiderschapsstijl:
sturend en functioneel.
Leiderschap in tijden van chaos
De gebeurtenissen van 11 september zetten de wereld op hun kop en deze turbulentie vroeg om een doortastend optreden. De toenmalige burgemeester van New York, Rudy Giuliani, gaf blijk van uitzonderlijke doeltreffendheid in chaotische omstandigheden door richtlijnen uit te vaardigen en actie te ondernemen om de orde te herstellen. In zijn rol als burgemeester - ongetwijfeld een van de meest complexe banen ter wereld - werd hij voor en na de ramp echter alom bekritiseerd om zijn sturende en top-down leiderschapsstijl, die tijdens de ramp zo enorm effectief bleek. Het protest nam nog toe wanneer hij nadien voorstelde de verkiezingen uit te stellen zodat hij de orde en stabiliteit kon handhaven. Een specifiek aandachtspunt voor leiders na een crisis is dat sommigen van hen minder succesvol worden wanneer de context verschuift, omdat zij niet in staat zijn hun stijl daarop af te stemmen.
Pandemische chaos
Een pandemie is zonder twijfel een complexe uitdaging en doordat we er geen ervaring mee hebben (de vorige was, gelukkig, al honderd jaar geleden) is het meer dan begrijpelijk dat dit tot chaos leidde. Wat minder logisch is, is dat we bijna 2 jaar later er nog steeds niet in slaagden om maatregelen die wel logisch zijn in chaos, maar niet in een complexe context, achterwege te laten. Bovendien overheerst nog steeds de ‘tunnelvisie’ die past bij chaos, de focus op ‘het bloeden stelpen’. Volgens dezelfde logica kunnen we de vraag stellen of de sturende en top-down leiderschapsstijl, en de verkramping naar controle toe (die perfect passen in chaos) nu nog verantwoord zijn. Het lijkt wel alsof we in de chaos-fase vast kwamen zitten! Pakken we deze pandemie wel aan volgens de wetten van complexiteit? Hebben we de ganse olifant in de kamer gebracht en zijn we samen aan het leren? Werden er parameters gedefinieerd en meetinstrumenten ontwikkeld om adaptive management mogelijk te maken? En wat kunnen we hieruit leren voor de volgende uitdaging die momenteel al aan de voordeur staat: de klimaatcrisis.
Het is belangrijk om bewust te zijn van de unknown unknowns, beseffen dat je niet weet wat je niet weet. Dat je niet weet wat belangrijk is.
Tussen ingewikkeld en complex huist een paradigmashift
We worden momenteel uitgedaagd te leren omgaan met complexe problemen: de pandemie heeft nog geen plaats gekregen of de klimaatcrisis eist volle aandacht op. Wat opvalt is dat deze uitdagingen vooralsnog niet aanzetten tot samenwerken en samen leren, maar vooral leidt tot polarisatie. Kunnen we dit verklaren op basis van het Cynefin model? Er zijn alvast enkele bedenkingen te maken.
De voornaamste is dat onze cultuur helemaal doordrongen is van een denken dat de lineaire logica van eenvoudige en ingewikkelde contexten volgt. Heb je een probleem, breek het dan in behapbare stukken en los het via analyse op. Mensen samen rond de tafel zetten is niet efficiënt, en zal trouwens nooit werken - denken we. Wanneer je met iedereen rekening moet houden, waarbij velen stiekem denken dat het overgrote deel onbekwaam is om een gefundeerde mening te hebben, kom je nooit tot een resultaat – denken we. We laten het liever over aan een aantal experten, want ‘die weten waarover ze praten’. Wat een goede expert is toetsen we af aan titels en de organisatie waarvoor ze werken, en of hun visie overeenstemt met het dominante narratief. Want in dit lineaire wereldbeeld kan je ook fout zijn, en dat is te vermijden. Bovendien groeiden we op in de illusie van controle, en de maakbaarheid van de wereld.
De verandering in denken, en de competenties die ingezet worden, zijn zo compleet verschillend en zelfs tegengesteld, dat we kunnen spreken van een paradigmashift.
Het omgaan met complexe uitdagingen vraagt iets heel anders. Het vraagt om een diep besef dat één persoon nooit de volledige situatie kan overzien en alle expertise hebben, wie een doel wil bereiken zal moeten samenwerken. Een dergelijke samenwerking zal starten met alle stakeholders te identificeren en engageren. En binnen deze groep al doende te ontdekken hoe het kaf van het koren kan gescheiden worden. Tegengestelde stemmen worden net verwelkomd omdat die een ander deel van de olifant in kaart brengen. Controle wordt losgelaten omdat systemisch bewustzijn duidelijk maakt dat alles eigen wetten heeft, en dat alles elkaar onderling beïnvloedt. Logica en analyse blijven belangrijk maar er wordt ook een synthese gemaakt, de band tussen deel en geheel wordt niet meer los geknipt.
De verandering in denken, en de competenties die ingezet worden, zijn zo compleet verschillend en zelfs tegengesteld, dat we kunnen spreken van een paradigmashift.
Bring the whole elephant in the room
In een eerdere blog gingen we in op het (h)erkennen van complexe uitdagingen, waarbij uit onderzoek reeds bleek dat alle maatschappelijke en duurzame vraagstukken complex zijn. Met deze blog voegen we eraan toe dat complexiteit vraagt om een 360° aanpak, of met andere woorden de ganse olifant in de kamer brengen. Waarbij het belangrijk is om bewust te zijn van de unknow unknowns, beseffen dat je in complexe situaties niet weet wat je niet weet. Dat je niet weet wat belangrijk is. Dit is een manier van denken die heel anders is dan in onze cultuur ingebakken zit, heel anders dan hoe onderwijs tot nu toe ingevuld werd. We spreken dan ook terecht van een paradigmashift, tussen de aanpak van ingewikkeld/eenvoudig versus een complexe instelling.
In een volgende blog gaan we verder in op dit ‘andere’ paradigma, en wat dit betekent voor onze mindset, onze competenties en ons gedrag. En geven we enkele methodieken mee die verdienstelijk zijn om door het complexe landschap te navigeren.
Referenties
Rittel H.W.J., Webber M.M.; Dilemmas in a general theory of planning, Policy sciences 4 (1973): 1955-1969
Rittel H., Webber, M.; Planning problems are wicked problems, Developments in design methodology (1973): 135-144
Snowden David .J., Boone Mary E.; A leader’s framework for decision making. Harvard Business Review November 2007
Waddock, S,; The wicked problems of global sustainability need wicked (Good) leaders and wicked (Good) collaborative Solutions. Journal of Management for Global Sustainability 1 (2013): 91–111
